Benchmarking dos Processos

14-10-2013 10:44

Sair da Caixa e … Benchmarking

 

A maioria dos processos de negócio são similares mesmo que desempenhados fora dos respectivos sectores de actividade. Por exemplo, a NASA tem as mesmas práticas de recursos humanos para contratação e formação de trabalhadores que a American Express. A British Telecom tem o mesmo processo de controle de satisfação do cliente que a Brooklyn Union Gás. Estes processos, embora praticados em diferentes sectores, podem ser comparados e implementados independentemente do ramo de actividade. Há quem chame a esta mentalidade, “sair da caixa”.

Um dos erros das organizações nesta matéria é limitar o Benchmarking à própria área de negócio. O Benchmarking dentro do sector de actividade é essencial. No entanto os empresários já têm uma ideia bastante aproximada sobre o desempenho da sua área, por isso é altamente vantajoso que se olhe para fora da sua área de negócio, sair da caixa. Que se observe como outros sectores de actividade realizam processos semelhantes.

Dois exemplos:

Exemplo 1

Problema: Inquéritos realizados indicam grande insatisfação pelo excessivo tempo de espera para check-in nos hotéis. 

Solução: A análise dos processos de admissão nas urgências dos hospitais, conduziu a reduções drásticas na admissão dos clientes frequentes, bem como no número de trabalhadores necessários, para além de outras melhorias no processo.

Exemplo 2

Problema: Operações de manutenção de aeronaves entre voos, tais como reabastecimento, limpeza, controlo de pneus, etc., muito demoradas. Isto traduz-se em maior número de aviões no solo, logo, mais pessoal e menor margem para cumprimento de horários e menor rentabilidade.

Solução: Análise aos processos de reabastecimento e troca de pneus nas corridas de Fórmula Indy, feitos em poucos segundos sem contudo pôr em risco a segurança dos pilotos, conduziram a reduções de tempo significativas, poupando milhões de dólares às companhias aéreas.

 

As palavras-chave aqui são: Não Perder Tempo a Reinventar a Roda.

O fenómeno da globalização e a consequente dinâmica na troca de informações e nas mudanças organizacionais implica que nenhuma empresa possa vingar isolada, controlando todos os processos operacionais.

O recurso ao Benchmarking como ferramenta destinada à melhoria contínua, pode ser utilizado transversalmente na empresa e em diversos cenários.

 

 

O que é o Benchmarking

Figura 02 - figura que representa como o benchmarking pode introduzir melhoria da eficácia organizacional. A figura parte da organização de referência que contém em si a boa prática e que chega à organização hospedeira. Primeiro faz-se a identificação a aprendizagem e a adaptação da prática, depois transfere-se, incorpora-se e dissemina-se. A figura tem um aspecto dinâmico representado por setas de relacionamento entre as duas organizações.

Benchmarking surgiu como resposta a uma carência de informação e vontade de aprender como resolver um problema no seio da organização.

Assenta numa prática contínua e sistemática de pesquisa dos melhores métodos usados nos vários processos existentes nas organizações, especialmente nos que poderão proporcionar vantagens competitivas.

A medida e comparação não são um fim em si mesmo, mas um meio para atingir a excelência nos processos.

Para os japoneses esta filosofia não é nova, pois, de acordo com o conceito “Dantotsu”, que significa lutar para ser o “melhor dos melhores”, a atitude de procurar, encontrar e superar os pontos fortes das empresas congéneres não é mais do que aquilo a que os ocidentais convencionaram chamar mais tarde Benchmarking.

Benchmarking está fortemente ligado a aprendizagem. Aprender com as melhores práticas dos outros, aprender quanto e como estabelecer metas e objectivos, com base nos líderes do sector.

Benchmarking não se confina apenas a recolha de dados numéricos. Benchmarking visa o estabelecimento de metas a atingir, procurando assimilar os processos praticados pelas melhores empresas e superá-los.

O conceito proporciona uma forma eficaz de implementar melhorias, sem as desvantagens que têm processos de aprendizagem do tipo “tentativa-erro”. A empresa pode assim aplicar processos que outras empresas já demonstraram ser eficazes, concentrando-se pois em melhorá-los ou ajustá-los ao perfil da organização. Daqui resultam ganhos de tempo significativos.

Com a velocidade a que ocorrem hoje as mudanças, o tempo tornou-se um factor crítico de sucesso na melhoria e implementação de processos. Uma filosofia de Benchmarking na organização possibilita que se façam as coisas melhor e mais rapidamente.

Empresas como a Ford, AT&T, Johnson & Johnson e Kodak aplicaram com sucesso o Benchmarking, passando este método de Melhoria Contínua a ter cada vez mais adeptos no mundo empresarial.

 

 

Tipos de Benchmarking

Figura 03 - figura que representa as várias formas de benchmarking, as quatro formas estão representadas em cruz, sobre duas dualidades, a norte/sul, onde estão representados o benchmarking interno e externo, e a oeste/este onde estão representados o benchmarking competitivo e cooperativo.

 

De acordo com várias doutrinas o Benchmarking pode segmentar-se das seguintes formas:

  • Benchmarking Interno: São comparados valores ou processos entre unidades de negócio internas da organização com vista a disseminar as melhores práticas por todas as unidades de negócio. 

  • Benchmarking Competitivo: São comparados produtos, serviços ou processos entre várias organizações concorrentes, com vista a superá-las. 

  • Benchmarking Externo (Funcional): São comparados processos similares entre organizações independentemente do sector de actividade (empresas não concorrentes). 

  • Benchmarking com Cooperação: São comparados processos entre duas organizações, com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.).

O processo tem início no seio da organização, fazendo uma análise introspectiva sobre as práticas internas. Só depois parte para uma observação sobre os outros. Uma percepção clara dos processos internos é fundamental para a aprendizagem junto de outras organizações.

Na implementação do Benchmarking é necessário seguir algumas normas com vista a não nos desviarmos dos objectivos traçados e a praticar uma constante melhoria do mesmo.

 

Figura 04 - figura que representa o processo de benchmarking em forma de esfera de uma forma circular e dinâmica começa pelo planeamento e análise, integração, acção, e finalmente termina na maturação.

O processo divide-se em cinco etapas fundamentais:

1. Planeamento:

  • Identificar o objecto para referenciar (benchmark);
  • Identificar organizações a referenciar;
  • Estipular métodos de recolha de dados;

 

2. Análise

  • Estabelecer o “fosso” de desempenho entre a nossa empresa e a analisada;
  • Traçar níveis de performance a atingir;

 

3. Integração

  • Difundir os resultados e conquistar a adesão dos colaboradores da empresa;
  • Estabelecer estratégias e planos funcionais;

 

 4. Acção

  • Criar planos de acção;
  • Implementar acções específicas;
  • Reajustar e melhorar os “benchmarks”;

 

 5. Maturidade

  • Conseguir posição de liderança;
  • Integrar plenamente as melhores práticas nos processos internos;

 

Importa sublinhar o carácter dinâmico do Processo de Benchmarking, o qual requer análise e controlo sistemático e continuado. 

 

(baseado no artigo de Carlos Pinto Ascensão, imagens de CRCvirtual)

 

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