Gestão por Processos em Empresas de Serviços
Podemos entender "Gestão por Processos" como um modelo de administração orientado aos processos da organização, que busca o sucesso e o desempenho do negócio através da compreensão e gestão das principais actividades inter-relacionadas.
Qualquer tipo de negócio procura primordialmente satisfazer o cliente, oferecendo um produto ou serviço (ou, frequentemente, uma combinação de ambos) que atenda suas necessidades. O cliente deve perceber "valor" naquilo que recebe. Empresas inteligentes, na sua incessante busca pela excelência operacional, tentam sempre fazer com que os processos que compõem sua cadeia, desde fornecedores até o cliente final, produzam "valor".
Imagine que chega a um bom restaurante para um almoço. A partir do momento em que entra no restaurante e conversa com o empregado para que ele lhe indique um bom lugar, vai estar a ser bombardeado por inúmeros processos que fazem parte desse negócio: processo de compras, que deve garantir produtos de qualidade na hora certa e com o prazo correcto de validade; processo de desenvolvimento de oferta alimentar, que deve culminar em um cardápio com opções de alimentos e bebidas; processo de preparação e produção, que deve garantir desde a higienização correcta dos utensílios, passando pela preparação da sala e da cozinha para a hora de abertura, até à correcta execução dos pratos com pouco desperdício; processo de atendimento, que deve garantir que empregados treinados atendam bem, anotem e sirvam os pedidos correctamente; e, finalmente, processo de cobrança, que devem garantir que os preços sejam cobrados correctamente.
Produzir "valor" nos Serviços não é apenas produzir e entregar produtos de excelente qualidade, é também garantir que a experiência da entrega e da utilização, sejam igualmente excelentes do ponto de vista do cliente. Nas empresas de Serviços, como hospitais, hotéis, restaurantes, redes de retalho, etc., isso significa que já não é possível dissociar "valor" de "processo".
Nesse contexto, chegamos ao momento de recordar o conceito de "Gestão por Processos" e discutir algumas de suas implicações nas empresas de Serviços. A implementação de um modelo de Gestão por Processos segue, em linhas gerais, o seguinte roteiro:
1. Tradução do negócio em processos – A partir do planeamento estratégico da empresa, são identificados os processos que suportam o negócio e seleccionados os processos‐chave, também conhecidos como processos críticos.
2. Mapeamento e análise dos processos – Nesta etapa os processos seleccionados são mapeados em seu estado actual, identificando‐se os principais elementos de toda a cadeia (clientes, fornecedores, requisitos, etc.)
3. Definição de indicadores – Determinam‐se quais são os elementos que permitem avaliar o sucesso ou insucesso do processo e estabelecemos indicadores. Somente se pode melhorar aquilo que se pode medir.
4. Desenho dos processos optimizados – A partir das oportunidades identificadas para que o fluxo da cadeia de valor seja optimizado, é desenhado um mapa futuro para cada processo crítico e desenvolvido um plano de acções para sua implementação, incluindo os indicadores.
5. Implementação do Plano de acções – As melhorias tomam forma e o sistema de gestão baseado em processos e indicadores começa a funcionar.
Ao mesmo tempo em que empresas de Serviços são fundamentalmente empresas de processos e tendem a beneficiar da Gestão por Processos, essas mesmas empresas são tradicionalmente aquelas que mais resistem (ainda que de forma velada) à métodos estruturados de melhoria, "isso é da indústria, não funciona aqui...".
Vejamos então alguns desafios:
‐ Envolver as lideranças de todos os processos chave, com a criação de um grupo ou área com a finalidade exclusiva de gerir a gestão dos processos. Esta área/grupo é fundamental para que o fórum de discussão sobre os processos seja criado e mantido, além de garantir que os registos de cada etapa sejam realizados adequadamente.
‐ Ao contrário da Industria, uma linha de produção automóvel por exemplo, onde a própria linha de produção define o processo, nos Serviços, os processos muitas vezes tendem a ser "invisíveis" e as actividades a serem desempenhadas muitas vezes somente na memória de certos funcionários. Assim, apesar de serem essencialmente compostas por "processos", empresas de serviços em geral tem pouca cultura de mapeamento de processos. É necessário trabalhar esta ferramenta sistematicamente com as equipas, para que a incorporem e colham os seus benefícios.
Os processos nos Serviços, devido à sua dinâmica muito acelerada, tendem a ser deficitários em "indicadores". Normalmente trabalha-se com indicadores manuscritos, quando muito registados em folhas individuais, somente conhecidas por seus "donos". O grande desafio neste ponto é encontrar soluções que permitam gerar indicadores confiáveis e que não interfiram na dinâmica dos processos, convencendo assim seus usuários a utilizá-los.
Tendo os devidos cuidados, a prática tem demonstrado que empresas de Serviços, uma vez na direcção certa, são as que tendem a apresentar os maiores índices de melhoria após implementar a Gestão por Processos com sucesso.